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May 09, 2023

Por qué las marcas privadas de Bed Bath & Beyond fueron un fracaso

El minorista de artículos para el hogar ahora en bancarrota contrató al comerciante que lideró el desarrollo

El minorista de artículos para el hogar ahora en bancarrota contrató al comerciante que lideró el desarrollo de marcas de tiendas de miles de millones de dólares en Target. ¿Qué salió mal?

Cuando Bed Bath & Beyond contrató a Mark Tritton en 2019 para encabezar su cambio después de años de luchas, los analistas esperaban que las marcas privadas fueran clave para su enfoque.

Después de todo, como jefe comercial de Target, había pasado los tres años anteriores desatando una ráfaga de más de 30 nuevas marcas privadas, muchas de las cuales se convirtieron en marcas de miles de millones de dólares por derecho propio. Antes de eso, dirigió el Grupo de productos de Nordstrom, supervisando la comercialización, el diseño, la fabricación, el marketing y la distribución de más de 50 marcas privadas.

Con Tritton como CEO, Bed Bath & Beyond se puso a trabajar y anunció planes en octubre de 2020 para lanzar más de 10 nuevas marcas de tiendas dentro de 18 meses como partede su regreso.

En cambio, eso fracasó y muchos analistas ahora ven su esfuerzo de etiqueta privada como un contribuyente a su caída. Tritton se fue el año pasado cuando las ventas cayeron aún más, y el minorista, ahora en el Capítulo 11, está cerrando su negocio de medio siglo y liquidando tiendas. ¿Qué salió mal?

En el momento de la llegada de Tritton, Bed Bath & Beyond obtenía solo el 10% de sus ventas de marcas privadas, en comparación con un tercio de Target. El minorista en apuros quería una nueva estrategia de marca privada, o al menos algunos de sus inversores lo deseaban. La idea "parecía sensata sobre el papel", aunque no se ejecutó bien, según el director general de GlobalData, Neil Saunders. Y había una cohorte en el especialista en productos de caja grande que no quería más marcas privadas allí: sus clientes, dijo.

"Los planes [de Tritton], que eran esencialmente una copia al carbón de lo que había hecho en su antiguo empleador, Target, alienaron rápidamente a los clientes existentes y no lograron atraer a otros nuevos", dijo en comentarios enviados por correo electrónico. "El resultado fue una caída de las ventas, exacerbada por una economía más restrictiva".

Esto expuso un problema de larga data en Bed Bath & Beyond, según Liza Amlani, directora y cofundadora de Retail Strategy Group.

"Lo que siempre he dicho es que Bed Bath & Beyond no conoce a su cliente ni lo que quiere su cliente", dijo por teléfono. "¿Qué quiere ver su cliente de usted? No quiere comprar batidoras de marca propia, quiere comprar una batidora KitchenAid. Así que no haga una marca propia".

Conocer a su cliente es un proceso continuo porque los hábitos y las preferencias evolucionan constantemente, y eso requiere buenos datos además de la interacción humana, también dijo. Target integra grupos focales en el desarrollo de sus marcas privadas, por ejemplo.

"Tenemos una gran cantidad de datos. Si no está humanizando eso, se está perdiendo el 'arte' en el arte y la ciencia de la comercialización", dijo. "Tienen que ser ambos".

"Bed Bath & Beyond no conoce a su cliente ni lo que quiere su cliente".

Liza Amlani

Director y cofundador, Retail Strategy Group

El esfuerzo de la marca privada de Bed Bath & Beyond fue apresurado y mal sincronizado, dijeron los expertos.

"Creo que Mark probablemente intentó demasiado y demasiado rápido", dijo por correo electrónico Sanford Stein, fundador de Retail Speak. "Su experiencia en Target le enseñó los beneficios de crear esas ahora legendarias marcas de etiqueta privada 'imprescindibles' que ofrecen grandes márgenes, pero eso tomó tiempo para diseñar y refinar. También es importante recordar a Mark y sus planes casi encajaron con el inicio de Covid y la debacle de la cadena de suministro".

Hay pistas sobre el proceso de Target en el desarrollo de su propia línea de ropa deportiva, All in Motion. En 2018, el minorista finalizó su relación con C9 by Champion de Hanesbrands y lanzó All in Motion en 2020. Un poco más de un año después, All in Motion se convirtió en la marca número 10 de mil millones de dólares del minorista. Jeffrey Sward, socio fundador y CEO de Merchandising Metrics, dijo que eso demuestra cómo Target se da el lujo del tiempo para conceptualizar e implementar sus iniciativas de marca propia, y también señaló que para la mayoría de ellas, las restricciones impuestas por la pandemia no han interferido. .

“Eso es un año y medio completo desde el anuncio hasta el producto en el piso”, dijo por correo electrónico. "Supongo que Target manejó la salida de Hanesbrands con elegancia y profesionalidad. Antes de tomar la decisión de hacerse cargo del negocio internamente, Target tuvo mucho tiempo y datos para analizar, diseñar y organizar la cadena de suministro para una nueva empresa de marca privada. Fácilmente podrían haber pasado dos años desde que 'hagámoslo' hasta que el producto llegó al piso".

"Después de tantos éxitos en Target, el equipo de Bed Bath & Beyond pensó que podía comprimir severamente todo el calendario de tiempo/acción mientras buscaba replicar una estrategia de etiqueta privada".

Jeffrey Sward

Socio fundador y CEO, Merchandising Metrics

La pandemia no solo afectó las cadenas de suministro, sino que también obstaculizó la capacidad de los compradores para aceptar y aceptar las nuevas etiquetas que aparecían en Bed Bath & Beyond. Los precios más bajos no fueron suficiente incentivo, según Ellis Verdi, presidente de la agencia de publicidad DeVito/Verdi.

"¿Qué valor puedes crear si creas algo tan rápido?" dijo por teléfono. "Se necesita algo de tiempo para crear el deseo y la demanda del consumidor. Se basó únicamente en el precio. Esencialmente, estaban regalando la tienda".

Si Bed Bath & Beyond reconoció que Target era un rival importante en el espacio de artículos para el hogar, pronto descubrió, como hacen muchos minoristas, que ponerse al día es difícil y costoso, incluso si se roba al jugador clave del rival, dijo Sward.

"Después de esos muchos éxitos en Target, el equipo de Bed Bath & Beyond pensó que podía comprimir severamente todo el calendario de tiempo/acción mientras buscaban replicar una estrategia de etiqueta privada", dijo. "La gran lección de Target es el beneficio de una inversión continua y disciplinada para crear y administrar la evolución y mantenerse a la vanguardia".

A diferencia de Target, Bed Bath & Beyond hizo poco para respaldar sus nuevas etiquetas, dijeron los expertos. El especialista en artículos para el hogar tuvo éxito durante años sin emplear mucho marketing, pero eso no pudo funcionar una vez que comenzaron a introducir productos desconocidos, según Verdi, quien tiene experiencia trabajando con empresas como Macy's, Kohl's, Meijer y Men's Wearhouse, así como Bed Bath & Beyond rivaliza con Linens 'n Things en su apogeo.

"Así que encontraste una manera de poner algunos detalles agradables en esta cosa, y le diste un poco más de interés, y luego le diste un nombre original", dijo Verdi. "Pero, ¿y qué? No lo estás promocionando, no lo estás presionando, no me estás dando señales de calidad. No me estás diciendo por qué esto es mejor que cualquier otra cosa en el mercado".

Sin el marketing adecuado, los clientes, especialmente aquellos que no pueden encontrar sus marcas preferidas en el estante, se desorientan fácilmente cuando se encuentran con marcas desconocidas, dijo Sward.

"Resulta que la etiqueta privada es mucho más difícil que eliminar a los mejores vendedores y acumular el margen", dijo. "Es desarrollo de marca y gestión de marca. Es marketing y venta como si fuera una marca nacional. Porque a los ojos del cliente esa es la expectativa. Los clientes estaban comprando la marca anterior por una razón. ¿Cuál es la razón para comprar la nueva marca? "

"Así que encontraste una manera de poner algunos detalles agradables en esta cosa, le diste un poco más de interés y luego le diste un nombre original. Pero, ¿y qué? No me estás diciendo por qué esto es mejor que otra cosa en el mercado".

Ellis Verdi

Presidente, agencia de publicidad DeVito/Verdi

Es posible que el motivo de las nuevas marcas no haya sido claro no solo para los clientes, sino también para Bed Bath & Beyond. Los productos de marca privada son atractivos para los minoristas y sus inversores porque pueden depositar gran parte de los pagos que, de otro modo, irían a los mayoristas de marca. Pero su propósito es llenar los vacíos dentro de un surtido de marca, según Amlani.

"Ese es el propósito de la marca privada, ya sea que busque una mejor calidad, mejores precios o más opciones", dijo. "Bed Bath & Beyond salió disparada con tanto producto. Y cuando tienes una variedad tan grande, ya sea de marca, de marca privada o ambas, el cliente se va a confundir".

Los pasos en falso de Bed Bath & Beyond en el desarrollo de una nueva cartera de marca propia podrían ser más comprensibles si el minorista no hubiera recurrido a Tritton, visto por muchos en la industria como un maestro de la marca privada. Pero una contratación inteligente de merchandising solo puede llegar hasta cierto punto en un minorista con múltiples desafíos.

"Una persona no puede hacer el cambio", dijo Amlani. "Confiar en una sola pieza del rompecabezas para arreglar todo el rompecabezas nunca tendrá éxito".

La pandemia hizo que administrar incluso un minorista próspero fuera más arduo. Pero Bed Bath & Beyond no estaba prosperando, y después de la partida de Tritton, las cosas empeoraron. Expertos en marketing y profesores de escuelas de negocios analizarán lo que salió mal allí durante décadas, según Stein.

"Desafortunadamente, las semillas de su desaparición se plantaron profundamente mucho antes de que Mark Tritton llegara allí", dijo Stein. "Los esfuerzos iniciales de Mark para reducir la redundancia de inventario tenían sentido, al igual que la limpieza y la reinvención de las tiendas. Creo que la marca privada tenía sentido. No podemos separar el hecho de que Tritton se vio repentinamente en la posición de tener que complacer a varios maestros. Eso incluía la junta directiva, Wall Street, los accionistas y los clientes. Todas esas marcas nuevas y relucientes fueron excelentes para la prensa en ese entonces. Fue demasiado, demasiado rápido, demasiados maestros, muy poco tiempo".

"No podemos separar el hecho de que Tritton se vio repentinamente en la posición de tener que complacer a múltiples amos. Eso incluía al directorio, Wall Street, los accionistas y los clientes".

sanford stein

Fundador, Retail Speak

Tritton trajo las habilidades perfeccionadas en una tienda departamental de lujo y un minorista de mercancías generales a un minorista especializado envejecido con una montaña de deudas y ventas cada vez menores, dijo Verdi, quien estuvo de acuerdo en que nunca tuvo el espacio y el tiempo necesarios.

"Wall Street le está diciendo que tiene que cambiar esto, con la deuda que tenían y sin tiempo", dijo. "No puedes construir una marca en poco tiempo. Ni siquiera una sola, olvídate de 10".